丰田高官访谈(下):融合集体智慧,快速决策

2016-10-270阅读0

  

  日本制造业凭借重视品质的经营实现了强大的全球竞争力。一直为日本这种品质方面的举措提供支援的,就是日本科学技术联盟。在该联盟主办、各企业和组织发表品质相关事例的“品质论坛”(2016年11月21日-22日)开幕之前,本站记者采访了将在“丰田自工序完结”会议上登台的日本科学技术联盟理事长、丰田顾问兼技监佐佐木真一。(采访人:山崎良兵、中山力、吉田胜)

  (上篇请看这里

  ——上次向您请教了通过将生产现场开展的“自工序完结”运用于白领来提高生产效率的方法。但白领的工作与工厂的业务不同,很多工作内容并不明确。需要由个人来判断,令人疑惑“为什要这么决定”的情况也不在少数。

  

佐佐木真一

  丰田汽车技监、日本科学技术联盟理事长。1970年毕业于日本北海道大学工学部机械工学科。同年进入丰田汽车工业(现在的丰田)。2001年任丰田董事兼广濑工厂工厂长。2003年任丰田高冈工厂工厂长。2005年任丰田专务董事。2009年任丰田董事副社长。2013年任丰田顾问兼技监。2014年就任日本科学技术联盟理事长。撮影:栗原克己

  佐佐木:我曾有过一位让我觉得奇怪的上司。不知道为什么,我在规定时间内上报批文,他总是不给通过。但要是在晚上10点提交,说“这是我拼命想出来的”,就会盖章批准。第1次会一声不吭地退回,第3次就会批准。

  对于这个人,他判断的标准不是内容而是心情,根本不合逻辑。

  我曾抱着“改变品质相关体系”的想法,向他提交过一份企划书。当然,我从很早以前就认识到这个问题,已经做好了准备。在大家总算都有了这种想法,“下定决心要改”的时间点,我把这份企划书交给了这位上司。

  结果他上来就是一顿训斥:“这么重要的东西,不能花一两天简单写写就交上来。跟大家再仔细商量商量,做个完善的方案出来。”他其实根本就没看我写的企划书。

  事实上,我不仅早就注意到了这个问题,而且已经与相关部门合作,事先同大家讨论过,打好了底稿。所以才能两天就写出来。尽管如此,上司还是嫌太快。当时我很想对他说,“没看过就不要随便评论”。

  两周之后,我把同一份企划书再次交上去,这次上司就夸我“干得好”,采纳了我的方案。

  什么是能正确实施的工作方式?

  ——这听上去像是个笑话,但考虑到工作的效率,挺浪费时间的。我觉得其他日本企业好像也存在这种情况。话说回来,您为什么想把自工序完结用于白领?

  佐佐木:对于大型汽车企业来说,一款车型的成败给整体造成的影响并不大。时装和电器的产品寿命短,拿时装来说,决定成败的周期只有半年,甚至三个月。一旦不成功,受到的打击也大。

  而一款汽车会持续销售4~6年左右。上市时间即使晚一年,对整个公司的打击也不算太大。因为汽车是存量型业务,不只是新车的销售情况,顾客保有的汽车数量也会影响经营。

  如今日本国内有7000万辆汽车,可以做它们的生意。例如车检和耗材,轮胎、电池、发动机油也都需要更换,市场上存在相关业务。

  汽车的可靠性高,卖二手车的时候价值就高。相反,可靠性低价值就低。因此,结实耐用会被视为良好的商品特性。所以不用太重视工作的速度感,只要慢慢做就好。

  在汽车行业,即使没能快速作出决断,落在了竞争对手后面,只要追赶,受到的打击就不会太大。

  但如今进入了一个变化激烈的时代,海外的初创企业也开始开发汽车,涉足相关市场。必须要采取能快速作出决策的经营模式。

  因此,我希望构建既可以发挥日本的优点,即全员参与,融合集体的智慧,又具有速度感的经营模式。就是明确流程,能够正确实施的自工序完结型白领工作方式。

  决策的流程分开后,经营者会容易作出决断。因为看不到过程,就不知道工作是怎样进行的,也就不能简单地做决定。

  作出正确决策的流程

  ——需要深入之前模糊不清的部分,通过明确工作的详细步骤,加快决策的速度。

  

撮影:栗原克己

  佐佐木:怎样制定能作出正确决策的流程。只要学会了这个,就能培养出大批成为经营者也能作出正确的经营判断,不浪费人力物力的领导者。

  这就需要相关人员了解决策流程和决定合格产品条件必须考虑哪些因素,并且获得正确的信息。

  为了得到最终输出的结果,必须按照怎样的步骤来决定事物?对于开发、策划、常规工作,也要理清为什么要这样做?怎样做效率更高?

  比如说,每月的请款书和销售传票是怎样开出来的?如果以信息的形式掌握这些,详细规定好传票是用什么公式计算的,那么任何人都能很好地完成。

  但在绝大多数职场,哪怕只是开具1张请款书,也必须有一定的经验才能完成。没有一个部门会给新人发流程书,告诉他们“你来做份请款书,慢一点没关系”。而是要前辈通过现场指导,手把手地教“这个在操作手册里没写,其实该这么做”。

  这些经验性的东西其实也可以写进流程书。要尽可能地简单化,检验作出正确决策必须具备哪些条件。这样一来,只要具备这些条件,就能顺利完成工作。

  而且大家也会认可。的确,流程由1个人全程负责是最好的,但关联部门一多,1个人的决策会影响其他的人的决策。这样一来就会回到之前的步骤,重新来过。

  技术开发的现场同样如此

  ——从事设计和开发的技术人员也是白领。我觉得他们的工作似乎与事务业务有差别,二者是一样的吗?

  技术开发也有完全一样的地方。那就是相互矛盾的重量与强度、成本与性能等。即使自己觉得决定正确,也可能得到“这样价格太高了,请重新想想”的回应。

  在存在这种此消彼长的关系的时候,要怎样决定特性?下个部门通过了再向下进行,不行就返回去——因为在设计流程的时候要要包含这些,所以相当复杂。

  但大家的脑子里其实都在想。高手会提前想好其他方案以防万一,能靠经验来应对。包括这些在内,都应该明确步骤,使其成为显性知识。

  要想提高白领员工的生产效率,就必须使隐性知识、经验、归于个人的决策、决定事物的方式、步骤等等都成为显性知识。如果转化成为可以共享的通用方案,公开进行对照,说不定就能以非常快的速度正确作出决策。

  业务失败减少,精度增加

  ——有没有开发、设计上的具体例子?

  

撮影:栗原克己

  佐佐木:以汽车发动机的设计为例。发动机舱里除了发动机,还有悬挂、转向齿轮箱、变速器、发电机、冷却发动机的水泵等。

  这些都要塞进空间有限的发动机舱内。过去的发动机舱大,设计起来比较自由,而如今要整合到紧凑的空间里,实现起来非常困难。

  决定设计步骤有绝对条件。首先,在整个车辆中,发动机是最重的单元。因为重心会发生改变,而且要做转动运动,所以不适合斜着放置。横置时要与进行方向成直角,纵置时要配置在中心,使其与进行方向平行。

  这些条件要全部按照优先度从高到低排序。在此基础上,确定做决定的顺序。先由优先度高的发动机的设计人员作出决定,再将优先度低的零件配置到发动机舱中空余的地方。

  过去,各部分的设计人员各自为战,有时甚至会在同一空间重叠配置两个部件,双方相互扯皮。如果事先定好了步骤,就能避免这样的混乱,非常快地推进工作。

  只要像这样先确定好步骤,白领员工的生产效率就会大幅提高。因为无谓的会议和失败会减少。设计良好的流程、确定完善的合格产品条件,这些对于工厂以外的工作也同样有效。

  这样做能减少业务中的失败,增加精度。在这种状态下工作,管理层、经营者可以不单单依靠过去的感觉和经验,而是根据工作的逻辑结构作出经营判断。

  “让白领成为敌人”

  ——说道提高白领员工的生产效率,学习经营的商学院也有这样的功能。二者有何不同?

  佐佐木:其实有位研究者曾经告诉我“要让白领成为敌人”。我没有否定商学院的意思,而是觉得有些部分要在更靠前的阶段作出改变。

  白领员工如果知道必须考虑那些才能完成工作流程的设计方式和正确决策,会大有好处。如果与经营学相结合,有可能会产生强烈的乘积效应。

  制造现场的自工序完结也受到过批评。有人说“我们的工作是创造,没有重复性。为什么要采用这样的方法”。但通常的价值判断存在普遍性。

  再怕冷的人也不愿意气温达到50℃。说怕热喜欢凉爽的人,也不会在温度低于10℃的时候光着身子跑来跑去。舒适温度范围大概在20~30℃,即使稍有差别,也在一定的范围之内。

  就算说“我要完全创新”,其实也许90%左右谁做都一样。创新的部分可能还不到10%。

  设计流程规定的范围是下面这样的:材料是钢的话有这些种类,是铝合金的话有这些种类,请在这里面选。如果选得不好,有可能会造不出产品,成本也有可能飙升。

  这只是给出了1个制约条件,要求在这样的条件下制作出合格的产品。比如,如果锈蚀请进行暴露试验和人工喷雾试验。性能检查和强度检查也是如此。达到这样的强度采用哪种结构好,不是单纯阅读标准书能解决的问题。开发者的自由度非常高。

  当然,这样做的问题是谁写都会变得一样,因为技术上没有挑战性,所以可能缺乏吸引力。

  要贯穿到判断和决策

  ——既要保持设计自由度,又要提高效率并不是一件简单的事情。

  

撮影:栗原克己

  佐佐木:决策和判断是为了达成某个目的。目的的级别其实是因产品而异的。比如说,是要开发售价高达3000万日元以上的超高级跑车“LFA”?还是要开发价格适中的“威姿”?

  二者在开始阶段,发动机的概念其实就完全不同。1万转左右的超高性能发动机与6000转左右的普通发动机在成本上相差非常大。

  有了目标,才能决定使用什么性能的发动机。对于高级跑车,哪怕是一个活塞,也要以高强度、重量轻为条件选择材料。加工精度也要达到正负几μ。

  胜负的关键在于决策的顺序,以及以什么目的开发什么,将此贯彻下去,实现正确的流程设计。

  “加工精度要考虑这种情况,加工方法不能采用切削。那就用抛光加工和放电加工”,要创造出这样的氛围。实现正确的目的和目标的流程设计,也要贯穿到判断和决策之中。

  重复10年就是天壤之别

  ——如果实现可能效果显著,但这种方式似乎不容易渗透到白领的工作中去。

  

撮影:栗原克己

  佐佐木:丰田从2007年开始引入这种方式。尽管各部门的接受程度存在差异,但思路已经相当深入人心了。虽然在策划类等重复少的工作中还成效不大,但在常规性强的工作中已是收效显著。对于每年的例行工作效果尤其明显。

  例如在质量方面,丰田每年都会在全公司范围召开TQM大会。每年的目的基本都一样,主题当然都会变。在这项活动中,丰田将好的工作方式落实到了步骤上。

  具体来说,决定今年目标的步骤、制作宣传册的步骤等都作了详细规定。如果反省某年的失误,发现了“存在返工”等课题,就要采取对策杜绝问题的发生,再落实到步骤上。通过反馈这些经验,不断改善步骤,工作水平会越来越高。

  重复10年就会出现天壤之别。质量管理大会需要的工时和人工估计已经减到了一半以下。

  对于事务部门,效果应该特别明显。比较典型的是例行工作较多的总务等工作和负责组织活动的人员、在营业中管理票据等的工作。在设计方面也有相当不错的成果。例如开发期缩短、返工减少等。

  技术人员的判断必须遵循物理学的原理原则

  ——今后有望在哪些工作上取得效果?

  

撮影:栗原克己

  佐佐木:最近瞄准的目标,是在汽车开发中占据很高附加值的商品策划。就连这样的部门,也在通过自工序完结磨练工作方式,跳过无谓的返工和步骤,杜绝失败的发生。

  在经历各种失败后,通过研究防止复发的措施,会发现许多重点。像是“开发目的错了”、“开发目标错了”、“以为用自己的技术能实现,但没有成功”等。

  比如,在各家汽车企业都倾尽心力的燃效和尾气的相关开发中,会遇到以为自己的技术可以实现,但却做不到的情况。决定采用某种方式,但实施起来却碰壁,陷入了困境。这就需要在确定达成目标所要遵循的结构和功能等的时候,检验判断是否正确。

  思考以合理成本达成目标的机制等也是如此。随着思路不断贯彻下去,技术人员的判断只能遵从物理学的原理原则。通过这样的思考,能理清哪里错了,从而造福于接下来的开发。

  相信并不断努力,会拉开难以置信的差距

  

撮影:栗原克己

  究竟是思考目的和目标时出错了?在流程中的某个环节,某个地方的步骤先后搞混了?还是漏掉了某个步骤?漏掉了哪个应该考虑到的条件?对于这些繁多的步骤,要逐一重新审视。

  举个例子,过去出口到欧洲的汽车没有考虑散热措施。运抵当地后,树脂部件熔化,变得像“鱿鱼干”似的。尽管按照原来的想法,这些汽车不会在高达80度的地方使用,应该不需要太高的耐热性,但工作人员还是要去检查看漏了哪里。

  结果发现,运输部件的船途径热带地区,设计时没有考虑此时的运输环境。只要发现了问题,下次就必须想到,采取相应的措施。这样的举措对于防止复发非常有效。积累相关的经验是非常重要的。

  坚信不疑地采用自工序完结方法,十年以后,与不采用相比,定会拉开令人难以置信的差距。

  (全文完)