丰田顾问:丰田的“自工序完结”并不只限于制造现场

2016-10-240阅读0

  日本制造业以重视质量的经营实现了强大的全球竞争力。为日本在质量方面的这些努力持续提供支援的是因“戴明奖(Deming Prize)”而闻名的日本科学技术联盟。在日本科学技术联盟主办的、由企业及组织发表质量相关事例的“质量论坛”(2016年11月21、22日)开幕之前,本站对即将在“丰田自工序完结”会议上登台发言的日本科学技术联盟理事长、丰田顾问及技监佐佐木真一进行了采访。(采访人:山崎良兵、中山力、吉田胜)

  ——有越来越多的人指出日本的制造力在不断下降。与质量相关的问题频频发生,质量管理的重要性被重新审视。那么,该如何来理解日本制造业的竞争力呢?

  

佐佐木真一

  丰田汽车技监、日本科学技术联盟理事长。1970年毕业于日本北海道大学工学部机械工学科。同年进入丰田汽车工业(现在的丰田)。2001年任丰田董事兼广濑工厂工厂长。2003年任丰田高冈工厂工厂长。2005年任丰田专务董事。2009年任丰田董事副社长。2013年任丰田顾问兼技监。2014年就任日本科学技术联盟理事长。撮影:栗原克己

  佐佐木:在制造现场,某一产品的质量好坏如果只有1~2㎜的偏差是可以用人眼判断出来的。但达到10μm、5μm级别的话,靠人来看就无法马上看出来了。要在工序中使质量达到尽善尽美,并不是能够轻松达到的境界。

  这时就必须要购置能够使用科学方法准确反馈正负10μm偏差的生产设备,以追求质量上的尽善尽美,最终减少品质不良现象,提高生产效率并降低成本。日本制造业达到的就是这样的境界。

  然而很多人都指出,日本制造业现在正逐渐失去国际竞争力。与其说日本的制造力在下降,不如说其日本国内产业在全球化影响下陷入空洞化,千方百计“降低成本制造产品”的潮流趋于增强。

  “日本薪水高”、“日元升值导致出口竞争力下降”、“日本法人税高”,日本厂商以这些理由为借口,开始纷纷将生产向海外转移。

  那么,这些理由都是真的吗?虽然有人说“日本工资高、人工费高”,但只要提高生产效率,这些问题都是可以克服的。在制造成本中,人工费所占到的比例其实并不是特别高。

  人工费的比例一般在10~15%左右,劳动密集型企业的话会超过10%,但在需要大型设备的企业中,人工费的比例是相当低的。使用同一设备的话,即使海外的人工费较低,与日本国内相比也没有多大差异。成本影响是一样的。

  日本制造业向海外迁移生产基地时,有很多企业都不在日本国内做最大努力,而是只想着轻轻松松“挪到海外就行了”。虽然说不上这是经营判断上的错误,但只要多考虑一下日本的情况,就应该会拿出在日本奋斗下去的态度。

  ——日本制造业要想重新提高竞争力,都该做些什么呢?

  佐佐木:要想重新提高制造业的竞争力,该怎么做呢?仅仅依靠不制造质量差的产品,不使其流入下一工序的“自工序完结”等活动,强化这些在生产现场的举措,效果是有限的。

  从产业的国际竞争力来考虑,能够在制造现场努力的就是,在决定生产某产品之后如何去制造。至于如何做才能制造出想要的产品,那就要看通过制造现场的努力,能够以什么样的前导时间来制造了。

  另外就是日本的开发及策划工作都是由白领来负责。并且由脑力劳动者来负责包括市场营销等在内的业务。日本在这方面较为薄弱,而且速度很慢。尽可能制造好产品是不够的。当社会进入到毫不相干的阶段后再决定就晚了。客户早就跑到其他地方去了。

  很多企业总是在表面上说“全员参与”、“共怀目的和目标”。但在如何使之具体化的“方法论”上,可以说没有任何开发行动。

  全员参与在最初阶段是很困难的。在某人做出决定,项目逐渐成形后,产生关联的部门就会越来越多。“我也来,我也来”地不断有人加入的话,就会有越来越多的人带来最初没有考虑到的因素。

  虽然最好是一次性地由全员展开大讨论,但最后往往变成逐渐有人加进来的情况。而且每次都会有新的前提条件出现。每次都需要反复讨论同样的事情。这样的话效率是非常低的。

  最后就会出现一个会议接着一个会议的情况。然后在做好所有事先准备工作后再向领导请示。这种情况反复多次后,效率就会变得极低。如果一直做这些事情的话,是绝对无法在全球竞争中胜出的。

  也适用于白领

  ——制造现场的生产效率在不断提高,而白领的工作方法却一直未有多大改善。应该从这方面下手吧。

  佐佐木:在欧美企业中,以IT产业为中心的新经营形式开始焕发出力量。由具有领导力的经营者闪电般瞬间做出决策,自上而下地在全公司推进,然后完美的成果就会不断涌现出来。

  当然,即使是效仿这种经营形式,日本的产业竞争力也未必会变强。因为在日本产业界,“要全员参与制造好产品”的意识极强。如果制造现场的人不接受的话就不会行动。

  我相信在制造现场表现出色的自工序完结手段也适用于那些白领。自己的工作一次就能成功地很好完成。如果让白领也采取这种方法,日本产业界的竞争力肯定就能提高。

  为什么白领做决策时较慢,决定事情要花很长时间?我想其原因有两个。

  首先,经营者本身并未接受过决策方面的训练。另一个是在组织整体的机制上没有形成以决策为焦点的组织运营。也就是说,要想提高白领的工作效率,就必须要解决这两个课题。

  ——那么,如何来解决这两个课题,将自工序完结手段用于白领呢?

  

撮影:栗原克己

  佐佐木:对于白领的工作,自工序完结手段为何会有帮助呢?制造现场以实现产品的工艺为焦点,确定了正确的工艺和步骤。按照这一道道的工艺,便可确保完成正确的加工。

  为此,在加工产品时都需要什么样的条件呢?设计必须要变成什么样?制造现场的日常管理如何进行?这些要点全部掌握熟练后,便可按照生产工艺制造出好产品。

  另外,白领的工作基本就是做决策。向右走还是向左走,是加法还是减法,需要变换各种信息,变更为新的信息。也就是说,要在变换这些信息时做出决策。

  收集各种信息后,通过实施某种变换转变为新的信息。其中,信息能否正确变换尤为重要,只要这样才能在制造现场“使加工得以正确进行”。

  建立能迅速做出正确决断的组织

  ——请您举个具体的例子来说明要成为什么样的组织。

  

撮影:栗原克己

  佐佐木:比如,在开发一款眼镜盒时,需要决定选用什么材料。那就要看这款眼镜盒如何使用。是不用太结实,只要时尚、轻便、好看就好呢?还是要做得非常结实?

  我现在用的眼镜盒是在原东德制造机枪的厂家制造的。放在屁股下面都压不坏。那么,它的功能、目的和材料是如何确定的呢?另外,金属裸露在外面不美观,因此要在表面上贴层皮。

  要想轻便,可以考虑铝合金、杜拉铝及镁合金等各种材料。另外,还要考虑它必须承受多大的重量。

  此外还要考虑表皮怕不怕水;沾上脏东西会不会有味;皮子磨了,多少有点发黑,是否也没关系等。要根据这么多条件进行判断,决定材料,最终决定做成这样的产品。在考虑它所需要的强度及使用年限等耐用性后选定材料时,也有决断的过程。

  不过,虽说设计师瞬间就决定了某件事情,但旁人就连他是不是按照正确的顺序实施的都不知道。

  也就是说,日本的白领决定事情的过程是个人的思考过程,是不表现在外的。他们会说“因为这是默会认识”,所以不能成为组织的共有财产。

  组织要不断积累经验,逐渐能够迅速做出正确决断。如果不这样,就无法实现组织的成长。企业中的管理监督者和经营者需要什么样的培训?问题在于对“经营者做决断”的培训还不成体系。企业需要从正面去解决这一课题。

  (全文完)