【三菱造假调查报告】(1)形同虚设的“品质关卡”

2016-08-100阅读0

  2016年4月20日,三菱汽车的燃效造假丑闻曝光。8月1日,由4名社外人士(3名律师与1名原丰田员工)组成的特别调查委员会向三菱汽车提交了长达264页的《关于燃效造假问题的调查报告》(以下简称“报告”)。这是委员会解读公司内部电脑的记录和邮件,并对该公司开发部门和开发子公司等154名相关人员实施236次问询后总结出的内容。

  从某种意义上来说,这场风波已经有了结果。但这份报告所揭示出的组织黑暗,单靠流于表面的防止再发措施根本无法解决。之所以不用“三菱汽车的黑暗”,而是“组织黑暗”,是因为任何企业都有可能出现同样的情况。

  笔者将通过连载,对报告中记载的具体造假过程和酿成造假的组织特点进行剖析。在第一篇中,先来看看一连串燃效造假中性质特别恶劣的篡改4款轻型车燃效数据的过程。

  

左起依次为委员坂田吉郎律师,委员长渡边惠一律师(前东京高等检察厅检事长),委员八重樫武久(前丰田理事),委员吉野弦太律师

  开发流程中的“品质关卡”

  在报告中,笔者觉得最应当注意的,是开发本部明明存在品质保证机制(社内规定),但却没有遵守。

  出现问题的4款轻型车分别是三菱品牌的“eK Wagon”、“eK SPACE”,和以日产品牌销售的“DAYZ”和“DAYZ ROOX”。这些车型的开发主体是三菱汽车和日产汽车的合资公司NMKV,但实际的开发业务的一大半,都由三菱汽车名古屋制作所的开发本部承担的。其中,用来获取燃效数据的行驶测试等部分业务是三菱汽车的开发子公司——三菱汽车工程(MAE)公司负责的。

  下面介绍一下三菱汽车公司的内部机制。

  难以置信的5次上调燃效目标

  机制的名称叫作“MMDS(Mitsubishi Motor Development System)”,就是在开发流程中设置多个“关卡”,达不到品质目标的产品不允许过关。

  关卡共有6个(见下表)。包括敲定商品构思时的关卡“F”;根据商品构思确定参数目标时的关卡“E”;根据目标制定业务计划时的关卡“D”;开发有了目标、设计达到投产水平时的关卡“C”;开发全部完成时的关卡“B”;最后是即将投产时的关卡“AP”。虽然也有例外,但燃效目标基本上是在关卡E的时候确定的。下面是报告上记载的“各关卡名称及概要”。

关卡名称 概要
商品构思关卡(F) ·敲定商品构思的关卡
商品构思关卡(E) ·确定商品力目标的关卡
商品构思关卡(D) ·制定业务计划的关卡
商品构思关卡(C) ·发行投产图纸的关卡
商品构思关卡(B) ·完成开发的关卡
商品构思关卡(AP) ·投产的关卡

  但是,NMKV推出的首款汽车“14年款eK Wagon”(2013年6月上市)在通过关卡E后,5次上调了燃效目标。重点在于变更的次数和时间点。

  首先是变更的次数。名古屋制作所开发本部的一位前员工证明说:“燃效目标只能变更1次。因为时间限制,开发组最多只能处理2次。”这位开发人员本人只经历过变更1次的情况。而2014年款eK Wagon的目标变更了5次。他表示,“现场根本应付不了这么多次变更”。

  三菱汽车与其他公司相比,人员短缺的情况要严重得多。“开发项目虽然与马自达大致相同,人员却只有马自达的一半,甚至是1/3左右”(三菱汽车内部人士)。报告也指出,人手短缺是引发造假的重要因素之一。

  但不只是三菱汽车,对于任何企业,5次更改目标都属于异常情况。要想大幅提高燃效,包括提高发动机效率、更改车体形状在内,必须大规模更改设计。变更设计至少需要几个月的时间。而开发期只有2年左右,根本没有变更5次的时间。

  接下来是变更的时间点。倘若是在开发过程中较早的时间点,变更的可能性并不为零。但报告显示,在开发14年款eK Wagon时,燃效目标在关卡E还是28.0km/L,在通过关卡D之前上调到28.2km/L,在通过关卡C之后又上调到了29.0km/L。关卡C是发行投产图纸的时间点。进行到这一步,要想变更设计就不容易了。

  最离谱的要数最后一次变更。在通过关卡B的同时,燃效目标上调到了29.2km/L。关卡B是完成开发的时间点。在开发完成之后上调,表明三菱汽车根本不打算通过设计来提高燃效。

  剩下的路有两条:要么推迟上市时间,倒回到前面的关卡变更设计;要么下调燃效目标,以实际数值投放市场。但(三菱汽车)并没有倒回到前面的关卡。结果大家都知道了,他们也没有选择以当时的实际燃效数值投放市场。

  管理层真的不知道吗?

  2016年4月20日之后,三菱汽车就造假问题一共召开了5次发布会。董事长子修及前社长相川哲郎、前副社长中尾龙吾等经营高管表达了许多观点。

  从他们口中得到的,全都是“不知道”、“开发现场做出了那样的判断”之类的发言。自始至终都坚持一个主张:“造假的是开发现场的执行人员,管理层没有发现。没有发现意味着没有尽到经营责任,在这一点上我们认错。”

  报告中的一些内容似乎印证了管理层的主张。报告中说,“对于作为MMC(三菱汽车公司)骨架的开发业务,很难说管理层充分掌握了开发的实际情况和实力,几乎完全听任开发现场行事”。

  但报告也揭露了其他事实:燃效目标在通过关卡D之前上调到28.2km/L的情况并没有告知负责检测实际数值的性能实验部和MAE的开发人员。既然不知道,自然也就没有办法采取措施。后来在上调到29.0km/L的时候,性能实验部虽然表明了“日程上来不及”,但还是没能阻止上调。在上调到29.2km/L的时候,性能实验部更是多次表示做不到,但都被无视,被逼无奈,只好造假应付。

  性能实验部只是负责测试燃效的部门,并不参与设计。无论再怎么努力,基本上就没有提高燃效的办法。

  顺便一提,报告称性能实验部当时上报情况的对象是“高管”。这里所说的高管估计不是董事长和社长级别的,而是开发本部的负责人。

  管理层用“不知道”现场的情况来推脱责任是行不通的。如果不知道,就不会上调燃效目标。

  在下一篇中,笔者将从另一个角度,来探究吞噬了组织的黑暗。(记者:池松由香,《日经商务周刊》)

  (全文完)