【三菱造假调查报告】(3):“接手”燃效造假的老员工

2016-08-120阅读0

  本系列报道的第2篇将焦点对准了在开发14年款eK Wagon(2013年6月上市)期间,时任社长的益子修等管理层是如何参与燃效目标制定的。第3篇将剖析三菱汽车开发一线淡薄的合规意识,以及导致这一现象出现的社内风气。

  三菱汽车究竟有没有倾听开发一线实际情况的土壤?解读燃效造假问题调查报告的第3篇连将把焦点对准这个问题。前两篇介绍了三菱汽车在14年款eK Wagon(2013年6月上市)开发期间,在开发会议和商品会议上5次上调燃效目标,将开发一线逼入窘境的情况。那么,开发一线全是无辜的受害者吗?实际情况恐怕不是这样。让我们将时钟拨回1991年。

  自动化造假行为的“逆推软件”

  

2016年8月2日在三菱汽车的网站公开的“燃效造假问题相关调查报告”。因为文件被锁定无法打印,笔者向该公司进行了咨询,得到的解释是:“因为担心资料的内容被篡改,所以锁定了印刷功能和复制粘贴功能”(公关部)。

  燃效造假早在当时就开始了。在接受日本国土交通省的车辆型式指定审查时,三菱汽车测试“行驶阻力的”方法明明不符合法律规定,却在提交的文件中谎称遵照了法律规定。汽油车相关法规出台的时间是1990年。之后,三菱汽车最先申请接受型式指定审查的是“92年款Minicab Bravo”,从这时开始,测试已经采用了违规的方法。

  造假的动机简单来说就是“怕麻烦”。

  法律规定的“滑行法”需要测试车辆在测试道路上多次往返。在车辆变速箱挂空档的状态下,以0.1秒为单位,测量车辆从指定速度+5km/h到-5km/h的减速时间(滑行时间),例如95km/h到85km/h。指定速度在时速20~90km之间,共有8种。往返都需要最少测试3次,然后取平均值。

  麻烦的地方在于每次进行测试,都必须测量气温、气压和风速,测定时的风速条件也有严格限制。而且,往返各自的滑行时间的最大值与最小值的比值必须在1.1以下。因此,在得到这些条件之前,必须一次又一次地反复进行测试。

  行驶阻力原本应该在接受型式指定审查之前,使用已经进入开发最终阶段的测试车辆实施。但报告称,三菱汽车最晚从1991年12月左右开始,就根据尚在开发的车辆的动力性能实验的结果,“逆推”出了行驶阻力。

  动力性能实验采用的方法是该公司性能实验部自创的“高速滑行法”。这种方法是以1秒为单位,测定从150km/h减速到10km/h以下的速度。然后通过多次计算求出行驶阻力,假装在开发的最终阶段实施了测试。提交的资料中记录的气象数据当然也是编造的。

  不仅如此。为了使一连串的逆推“更有效率”,三菱汽车甚至还制作了只需要输入现有的数据和目标行驶阻力,就能按照指定速度自动计算滑行时间等数据的软件。开发一线的合规意识淡薄到令人吃惊的程度。

  “接手”制作虚假资料的老员工

  那么,在开发一线工作的员工全都合规意识淡薄吗?实际情况绝非如此。其实,有多名员工发现且并指出了使用高速滑行法实施测定的违法性。报告中提到的比较典型的事例,是2005年2月性能实验部召开的新人建议书发布会上对这一情况的揭露。有多家媒体进行了报道,不少人应该都知道此事。但通过报告可以发现,这并不只是“新员工的功劳”。因为在揭露造假的新员工的背后,还有一直对造假抱有疑问的老员工的支持。

  报告将这位老员工叫作“E”。E在2005年的新人建议书发布会上负责指导2004年度进入公司的新员工F。

  E于2001年进入公司,分配到了性能实验部的认证测试部门。在那里,E接手实施造假,参与了使用逆推软件制作虚假资料,将高速滑行法的结果伪装成滑行法的行为。E觉得这一行为在合规上存在重大问题,于是找到认证测试部门的上司商议,但上司表示“不能马上动手解决”,并没有采取行动。就在此时,三菱汽车第2次出现了召回问题(2004年)。E感觉“这可能是改变意识的机会”,于是在新人建议书发布会上向新人F建言,让他以“国内审查(中)惰行(法)的必要性及其与高速惰行(法)的关系”为题发表。

  时任性能实验部长的H与前任I,以及日后出任性能实验部长的A(与14年款eK Wagon有关的人物)等约20人参加了发布会。H在当时曾经表示:“(我们)明确认识到了三菱汽车的行驶阻力测定方法的问题”等。但之后并没有采取行动来修正这一问题。

  除此之外,还有其他人也揭露了造假行为。1985年进入公司、2000年就任性能统括部门(认证测试部门的前身)主管的D从很多年以前,就一直对使用高速滑行法实施测定抱有疑问。因此,在担任管理职务后,D命令下属进行实验,检验了滑行法的结果与高速滑行法的结果之间的差别。然而得到的结果并没有太大的出入,D也就没有进一步采取行动。

  管理层与开发本部高管关系疏远

  既然许多员工都注意到了测试的违法性,为什么没有知错改错?从新人建议书发布会的事例中可以看出,很大的原因是因为上司充耳不闻。这样的风气并不仅限于开发本部。报告中记录了委员从员工那里听到的令人印象深刻的话语。

  “管理层与开发本部高管无论是物理距离还是心理距离都非常疏远,双方没有顺畅地进行沟通。开发本部高管很难对管理层直说没能达成开发目标。开发本部高管的这种状态也传到了开发一线,造成了整个开发本部沟通不畅”。

  “在开发本部的年轻人中,有的甚至表示,三菱汽车的经营层不信任开发人员,所以开发人员再怎么努力也是白费”。

  “董事在开发会议的时候来到了名古屋制作所,但无论怎么劝他们试驾新开发的汽车,他们都不上车。试驾新开发汽车的机会明明非常难得,这是不是说明他们对汽车根本就没有兴趣?”

  因为调查对象是以开发一线为主,所以报告并不能说完全展示了三菱汽车全公司的风气。但有一点可以确定的是,开发一线的确存在这样的感受。下一篇,笔者将介绍导致这种风气的经营者的姿态。(记者:池松由香,《日经商务周刊》)